Информационное агентство www.iamik.ru
В 1954 году Питер Друкер в своей книге «Практика управления» впервые выдвинул свою концепцию «управления по целям». Основная предпосылка новой идеи Друкера заключалась в том, что компаниям необходимо совместно определять и согласовывать цели и обязанности между сотрудниками и руководством.
Деловой мир принял эту идею Друкера, и в течение следующих нескольких десятилетий компании применяли различные варианты этой теории, чтобы мотивировать, координировать, количественно оценивать и контролировать вклад сотрудников.
Управление по целям - и его противники. Но, несмотря на огромную популярность Друкера, критика всегда была. Было показано, что управление по целям трудно реализовывать, и что менеджеры склонны переоценивать аспект контроля в этой теории. Даже Друкер в конце концов сказал: «Управление по целям работает, если вы знаете цели. В девяноста процентах случаев вы их не знаете».
Одним из ярких противников теории управления на основе целей был У. Эдвардс Деминг.
В свою очередь, Деминг был, вероятно, наиболее известен своим циклом «планируй, делай, учись, действуй», который также называют Кругом Деминга. Хотя у идей этих двух теоретиков было много точек соприкосновения, Деминг выдвинул ряд принципов, которые выступали против управления по целям Друкера, что, по мнению Деминга, было «попыткой управлять, не зная, что именно делать».
В целом, работа Деминга, которая в конечном итоге привела к развитию практики тотального управления качеством, утверждала переориентацию управления с показателей и контроля на людей, творчество и лидерство.
Несмотря на то, что достоинства и недостатки этих подходов продолжают обсуждаться, нет никаких сомнений в том, что и Деминг, и Друкер продолжают влиять на деловую мысль и практику по сей день.
Последние несколько десятилетий мы были свидетелями того, как организации занимаются различными формами «кружков качества», ISO 9000, Six Sigma, бережливого производства и стратегического управления.
Боевая усталость. Каждая итерация встречала сопротивление со стороны как рядовых сотрудников, так и руководителей. Эти концепции поразительно сложны, если не сказать двусмысленны и эзотеричны, и теоретические обсуждения их, даже среди последователей каждой системы, могут стать чересчур запутанными. Как сторонники, так и противники сходятся во мнении, что эти подходы сложно реализовать.
Со своей стороны, сотрудники быстро устают работать в большем объеме, нежели требуется для выполнения текущей работы. Некоторые становятся пассивно-агрессивными по отношению к новым прихотям руководства, поскольку многие из них уже проходили через этот цикл раньше - менеджеры и сотрудники упорно отказываются делать сложные шаги, особенно когда они начинают чувствовать, что они теперь вынуждены работать на два фронта. И за откровенность в отношении отрицательных результатов они скорее видят кнут, а не пряник. На практике большая часть кажущейся простой теории сводится к постоянному контролю людей и перестройке в работе.
Эра коммуникаций, которые, в конце концов, прямо направлены на объединение людей, привела к новому акценту на технологической информации, которая работает на людей, позволяя им применять и передавать свои идеи, как никогда раньше. Это - вместо того, чтобы постоянно превращать их в спешащие, низкоуровневые машины, нужные для контроля элементов и показателей систем, требующих постоянного обслуживания. Чрезмерный упор на контроль и избежание ошибок только разочаровывает и сердит людей. И этот режим ведет к подавлению творческих способностей, а также к нежеланию признавать ошибки и учиться на них.
Как выразился Друкер: «Я бы никогда не поставил на высокую должность человека, который не совершал ошибок, причем крупных. В этом случае он наверняка будет посредственностью». Также он опубликовал убедительный тезис о группах, которым разрешено рисковать и терпеть неудачи, учиться и расти без бремени чрезмерно уверенных и ошибочных представлений о мастерстве.
В книге «Выйти из кризиса» в 1982 году Деминг благородно отметил, что «чтобы управлять, нужно руководить. Чтобы руководить, нужно понимать работу, за которую вы и ваши люди отвечаете».
Ценить людей и отношения. Более того, по Демингу «величайшая ошибка при руководстве - это потерять шанс на то, чтобы использовать способности людей, узнавать об их разочарованиях и о вкладе, который они хотят сделать».
Деминг и Друкер были искренне сосредоточены на ценности людей и отношений. Оба понимали, что хорошая работа требует уравновешивания ответственности перед командой и индивидуальной свободы при принятии решений, и что хорошее руководство сосредотачивается не на слабостях людей, а на их сильных сторонах.
С момента издания «Практики менеджмента» прошло уже более 60 лет, и, возможно, пришло время пересмотреть все работы Деминга и Друкера: в наши дни более, чем когда-либо нужны лидеры, которые не наблюдают, контролируют и поучают, а показывают, спрашивают и слушают.
Давайте вернемся к идеям Деминга и Друкера о людях. Давайте вернемся и применим их работы к области инноваций и предпринимательства. Эра коммуникаций принесет наибольшие дивиденды только тем, кто вовлечен в совместную работу. Два провидца оставили обществу набор инструментов, который в наше время поможет людям раскрывать свой потенциал.
Деловой мир принял эту идею Друкера, и в течение следующих нескольких десятилетий компании применяли различные варианты этой теории, чтобы мотивировать, координировать, количественно оценивать и контролировать вклад сотрудников.
Управление по целям - и его противники. Но, несмотря на огромную популярность Друкера, критика всегда была. Было показано, что управление по целям трудно реализовывать, и что менеджеры склонны переоценивать аспект контроля в этой теории. Даже Друкер в конце концов сказал: «Управление по целям работает, если вы знаете цели. В девяноста процентах случаев вы их не знаете».
Одним из ярких противников теории управления на основе целей был У. Эдвардс Деминг.
В свою очередь, Деминг был, вероятно, наиболее известен своим циклом «планируй, делай, учись, действуй», который также называют Кругом Деминга. Хотя у идей этих двух теоретиков было много точек соприкосновения, Деминг выдвинул ряд принципов, которые выступали против управления по целям Друкера, что, по мнению Деминга, было «попыткой управлять, не зная, что именно делать».
В целом, работа Деминга, которая в конечном итоге привела к развитию практики тотального управления качеством, утверждала переориентацию управления с показателей и контроля на людей, творчество и лидерство.
Несмотря на то, что достоинства и недостатки этих подходов продолжают обсуждаться, нет никаких сомнений в том, что и Деминг, и Друкер продолжают влиять на деловую мысль и практику по сей день.
Последние несколько десятилетий мы были свидетелями того, как организации занимаются различными формами «кружков качества», ISO 9000, Six Sigma, бережливого производства и стратегического управления.
Боевая усталость. Каждая итерация встречала сопротивление со стороны как рядовых сотрудников, так и руководителей. Эти концепции поразительно сложны, если не сказать двусмысленны и эзотеричны, и теоретические обсуждения их, даже среди последователей каждой системы, могут стать чересчур запутанными. Как сторонники, так и противники сходятся во мнении, что эти подходы сложно реализовать.
Со своей стороны, сотрудники быстро устают работать в большем объеме, нежели требуется для выполнения текущей работы. Некоторые становятся пассивно-агрессивными по отношению к новым прихотям руководства, поскольку многие из них уже проходили через этот цикл раньше - менеджеры и сотрудники упорно отказываются делать сложные шаги, особенно когда они начинают чувствовать, что они теперь вынуждены работать на два фронта. И за откровенность в отношении отрицательных результатов они скорее видят кнут, а не пряник. На практике большая часть кажущейся простой теории сводится к постоянному контролю людей и перестройке в работе.
Эра коммуникаций, которые, в конце концов, прямо направлены на объединение людей, привела к новому акценту на технологической информации, которая работает на людей, позволяя им применять и передавать свои идеи, как никогда раньше. Это - вместо того, чтобы постоянно превращать их в спешащие, низкоуровневые машины, нужные для контроля элементов и показателей систем, требующих постоянного обслуживания. Чрезмерный упор на контроль и избежание ошибок только разочаровывает и сердит людей. И этот режим ведет к подавлению творческих способностей, а также к нежеланию признавать ошибки и учиться на них.
Как выразился Друкер: «Я бы никогда не поставил на высокую должность человека, который не совершал ошибок, причем крупных. В этом случае он наверняка будет посредственностью». Также он опубликовал убедительный тезис о группах, которым разрешено рисковать и терпеть неудачи, учиться и расти без бремени чрезмерно уверенных и ошибочных представлений о мастерстве.
В книге «Выйти из кризиса» в 1982 году Деминг благородно отметил, что «чтобы управлять, нужно руководить. Чтобы руководить, нужно понимать работу, за которую вы и ваши люди отвечаете».
Ценить людей и отношения. Более того, по Демингу «величайшая ошибка при руководстве - это потерять шанс на то, чтобы использовать способности людей, узнавать об их разочарованиях и о вкладе, который они хотят сделать».
Деминг и Друкер были искренне сосредоточены на ценности людей и отношений. Оба понимали, что хорошая работа требует уравновешивания ответственности перед командой и индивидуальной свободы при принятии решений, и что хорошее руководство сосредотачивается не на слабостях людей, а на их сильных сторонах.
С момента издания «Практики менеджмента» прошло уже более 60 лет, и, возможно, пришло время пересмотреть все работы Деминга и Друкера: в наши дни более, чем когда-либо нужны лидеры, которые не наблюдают, контролируют и поучают, а показывают, спрашивают и слушают.
Давайте вернемся к идеям Деминга и Друкера о людях. Давайте вернемся и применим их работы к области инноваций и предпринимательства. Эра коммуникаций принесет наибольшие дивиденды только тем, кто вовлечен в совместную работу. Два провидца оставили обществу набор инструментов, который в наше время поможет людям раскрывать свой потенциал.