Пряники без кнута

Детский сад в офисе

"Оклад сам по себе никого не мотивирует". Из этого следует, что до того, пока не были придуманы премии, никто и никогда хорошо не работал. Трудно поверить, что люди работают у вас только из-за денег. Если так, то сколько бы вы ни платили - будет большая текучесть кадров. Причем вы никак не застрахованы от того, что сотрудник не продаст ваши секреты конкурентам. Метод "кнута и пряника" давно пора сменить на "пирамиду Маслоу". Существует штатное расписание для каждого из сотрудников, в котором прописывается перечень должностных обязанностей. Заработная плата изначально предусматривает качественное и своевременное выполнение должностных задач. За это как раз и платятся деньги. Разумеется, речь идет о достойной оплате труда, пишет деловая газета «Золотой рог»

Следующее "но" - это "премия в случае достижения цели": получается, что персонал недостаточно квалифицирован или самостоятелен, чтобы качественно выполнять свои обязанности. Сотрудник выполняет свою работу только ради премии? Думаю, что отношения к персоналу как к детям скорее унижает достоинство, чем стимулирует к дальнейшей работе. И главное: не вызовет ли система бонусов обратного результата. Будет ли сотрудник работать лучше после получения премии, если он и так хорошо работает? А как отнесется к подобным бонусам остальной коллектив? Каждый человек считает, что он хорошо выполняет свою работу. В этом случае может быть два варианта: бездумная гонка за планом или замыкание в себе. Куда эффективнее по мере роста стоимости предприятия повышать заработную плату сотрудникам. Таким образом, вы лишний раз проявите заботу о коллективе.

Совсем другое дело, если обязанности, которыми вы намерились "нагрузить" подчиненных, не входят в штатное расписание. Заработная плата не подразумевает выполнения этих задач, а значит, и оплачиваться они должны отдельно. Также нельзя не учитывать ситуацию, когда заработная плата специалиста изначально строится в зависимости от количества выполненной работы (например, рекламный агент). Вообще качество работы подчиненных - это, прежде всего, результат внутри личностного конфликта лидера. Именно от личности менеджера зависит, будет ли человеку нравиться его работа или нет. Проявление невнимания, не компетенции со стороны руководителя куда больше отбивают желание работать, чем наличие или отсутствие премиальных.

И еще несколько слов о кнуте. Представьте себе, вы поставили перед сотрудником определенную задачу. Разумеется, практически никогда невозможно учесть все тонкости и нюансы, возникающие в работе. Сотрудник старается, но никак не может уложиться в поставленные временные рамки при сохранении необходимого качества выполнения работы. В результате он получает взыскание. И каков общий итог? "Начальник - дурак, меня недооценивают, зачем вообще хорошо работать?".

Один в поле не воин

Вообще система премирования вне зависимости от адекватности негативно влияет как на работу отдельного человека, так и на деятельность коллектива в целом. Формирование каких-либо рейтингов способно "свести на нет" любое желание работать. Вам нравится сдавать экзамены? Вам нравится осознавать, что вас оценивают, сравнивают, примеряют? Даже если оценка положительна, вы вряд ли будете ею удовлетворены, если она не настолько положительна, как ожидалось. Вам будет приятно общаться с человеком, который получил более высокую оценку по сравнению с вашей? Здесь я говорю именно о человеческой психологии. Основная задача менеджера не выделять "звезд" из серой массы, а делать "звездным" коллектив. Нельзя забывать о том, что у каждого человека в коллективе есть своя формальная и неформальная роль: генератор идей, исполнитель, соискатель выгоды и т.д. Для компании важен, прежде всего, слаженный коллектив, а не отдельные работники.

Невозможно достичь первоклассных результатов, если нет взаимодействия внутри коллектива. Это как в монологе у Райкина про костюм: все сшито вкривь и вкось, но зато к пуговицам претензий нет. Именно от того, насколько тесно взаимодействуют между собой коллеги, во многом и зависит результативность и прогнозируемость выполнения общей задачи.

Один мой знакомый программист обладал прекрасным стратегическим чутьем. Он мог дать прекрасный совет, что помогало всей команде работать более эффективно. А вот в освоении новых технологий он был явно слабоват. Начальство мало обращало внимание на какие-то иные способности, кроме количества строк написанного кода. Разумеется, он постоянно оставался замыкающим рейтинг, что никак не прибавляло желания работать. Думаю, что "премиальные" средства куда эффективнее потратить на семинары по сплочению коллектива.

Конечно, в статье верно замечено, что персонал не является собственностью компании. А вот сплоченный коллектив - это уже достояние организации. По опыту могу сказать, что работа устоявшегося коллектива на 30-40 % эффективнее работы молодого. На сегодняшний день существует масса разработок и методик по управлению персоналом. В любом случае следует уделять внимание не только каждому конкретному человеку, но и коллективу в целом. Очень важно, чтобы цель каждого из ваших сотрудников заключалась не только в зарабатывании денег. Работа сама по себе должна приносить удовольствие. Только так можно добиться, что ваша команда заиграет как оркестр.