Персональный дирижер

Для того чтобы персонал компании "играл" как хороший оркестр, он должен знать, для чего работает, что получит в результате и за какие достижения.

Менеджер среднего звена крупной компании не дождется конца рабочего дня. Но, наконец, день заканчивается, и он спешит с друзьями в боулинг-клуб. Здесь он просто преображается, сбрасывает респектабельный пиджак и дорогой галстук и на пределе физических и эмоциональных возможностей гоняет шары и кричит от восторга, когда удается сбить большое количество кеглей. Если бы в этот момент его увидел руководитель компании, в которой он трудится, то задался бы совершенно резонным вопросом: почему такого рвения у того практически не бывает на работе?

Ответ на этот вопрос будет достаточно простым. В боулинге достигнутый результат всегда налицо - ты либо сбил кегли и получил дополнительные бонусы, либо нет. Чтобы сотрудники на рабочем месте вели себя с такой же отдачей, как в боулинг-клубе, они должны точно знать, для чего они работают, что получат в результате и за какие достижения. О том, как это сделать, специально для деловой газеты «Золотой Рог»  рассказал президент консалтинговой компании HR Optimum (Москва) Дмитрий Глумов, который провел во Владивостоке семинары по приглашению агентства по подбору персонала "Карьера-Форум".

Во главе компании - стратегический план

"Главная проблема, с которой сталкиваются сегодня компании в области управления персоналом, - это результативность сотрудников. А на нее замыкаются практически все вопросы управления компанией. Для того чтобы выполнять функции предприятия, сотрудникам мало одной лишь квалификации, необходимо очень четкое разграничение целей и задач.

Руководителям, которые обращаются ко мне за консультацией, я в первую очередь рекомендую произвести условную процедуру оценки своего бизнеса. Если бизнес из года в год дорожает, это значит, что руководитель работает правильно. Если удорожания нет, то это не бизнес: повышение стоимости предприятия должно происходить не случайно, а запланировано. И результативность сотрудников играет здесь далеко не последнюю роль.

Что такое результативность вообще? Это способность достигать заданных показателей. Если на обычной оси координат наметить точку, к которой мы должны прийти через определенный период времени, то моя эффективность заключается не в том, чтобы обогнать эту точку, а в том, чтобы оказаться именно там, где запланировано. Например, для инвестора, который собирается вложить деньги в предприятие, любое отклонение от цели - это непредсказуемость. На семинарах я часто провожу такую аналогию. Капитан корабля составил план прийти в один порт, а пришел в другой, пусть даже и на несколько миль дальше намеченного. Это значит только одно - судно неуправляемо!

Где наша цель?

Способность сотрудников достигать поставленных целей для руководителей сегодня имеет решающее значение. Одна из наиболее популярных сегодня технологий управления - это так называемая система сбалансированных показателей. Она способна давать положительные результаты уже через несколько месяцев ее применения. Построена она на том, что предприятие должно сформулировать свою цель. А потом эту стратегическую цель оно декомпозирует или разворачивает на своих подчиненных.

Из моего опыта могу сказать, что во многих компаниях сегодня сотрудники как бы направлены в разные стороны. Очень часто они вообще не знают стратегических целей организации, и каждый работает, как Бог на душу положит. Чтобы это проверить, мы проводим следующее тестирование: каждому сотруднику отдела даем задание написать задачи, которые он решает в компании. Потом такую же задачу ставим перед его руководителем: написать то, чем должен, по его мнению, заниматься этот сотрудник. Удивительно, но несовпадение составляет от 50 до 70%. Это означает, что в лучшем случае на 50% сотрудник работает на достижение целей предприятия. Если предположить ту же пропорцию наверх, вплоть до генерального директора, то эффективность использования персонала снижается просто до плачевных размеров.

В результате внедрения системы сбалансированных показателей получается, что у каждого сотрудника есть своя цель, а каждая отдельная цель - это часть общей стратегической цели компании. Но в российской практике очень часто радость от правильно поставленной цели сотруднику для менеджера омрачается тем, что он должен сам ее и выполнять, т.е. работать за сотрудника. Это сильно тормозит развитие производительности труда. Поэтому эффективный менеджер занимается только тремя вещами. Целеполагание (строит цели для своих сотрудников, показывает сотруднику, куда ему необходимо двигаться), премирование (в случае, если цель достигнута) и наказание (если достижений не произошло).

Мотивация есть всегда

После того как сформулирована цель, сотрудники должны броситься ее выполнять. И тут перед каждым из них встает вопрос: а зачем? Поэтому теперь на первый план выходит мотивация. Слово "мотивация" сегодня есть в лексиконе практически всех руководителей. Но пока, к сожалению, это скорее красивое понятие из учебников, нежели какая-то технология, которой можно пользоваться.

Нужно сказать, что мотивация имеется всегда. Но иногда руководитель даже не догадывается, что именно он мотивирует. Это так же как в ситуации с маленьким ребенком. Он полез в лужу, вымочил ноги, его наказали. Но второй, третий раз он опять полез, но мама не видела, и наказания не последовало. Следовательно, здесь смотивировано не то, что ходить по лужам нельзя, а то, что этого не должны видеть родители. Иногда, сами этого не осознавая, мы демотивируем людей или мотивируем их на что-то, совершенно ненужное предприятию.

Исследования в области работы с персоналом доказали, что люди работают с большей результативностью, когда достигают своих целей. Теперь перед руководителем встает резонный вопрос: как сделать производственную программу предприятия личной целью каждого сотрудника? На том предприятии, где процесс управления персоналом технологичен, каждый сотрудник получает свою "матрицу", в которой ему поставлены задачи, проставлены показатели, которых он должен достичь за месяц (или за квартал). А дальше - его способности, компетенция и навыки - это все, что ему нужно. Их он применяет для того, чтобы реализовать эти планы и, соответственно, заработать деньги. Фактически он становится партнером компании.

Прозрачные премии

Цели определены, теперь руководителя тревожит другое: какие оклады должны получать сотрудники, чтобы быть замотивированными?

Оклад платится человеку за компетенцию. Это риск предприятия. Например, я объявляю о вакансии менеджера по подбору персонала. Я готов принять его на определенный оклад. Я еще не знаю, успешно он будет работать или нет, но оклад я ему уже обещаю. То есть в этом есть определенный риск. А вот для того, чтобы в рамках своих функций он мог достичь плановых показателей, у меня в запасе должна быть вторая составляющая - это премии. Оклад сам по себе никого не мотивирует. Хороший оклад "работает" только месяц, ну два, когда человек только пришел на работу или когда ему только что подняли оклад. Через месяц-два он привыкает, и теперь уже оклад не влияет на результаты его работы. Поэтому главная мотивационная составляющая - это премия.

И здесь большинство руководителей сталкиваются с такой проблемой - как сделать систему премирования прозрачной, чтобы она и сотрудника мотивировала, и для компании была необременительна, чтобы работника не оскорбляла и остальным было понятно, за что этот человек вознагражден. Ведь людей мотивируют не сами деньги, а понимание того, за что их платят. Если мне не дали премию, но при этом я понимаю, почему это произошло, меня это мотивирует. А вот если на отдел выделили определенную сумму, причем никто не знает, почему именно такую и за что, то мотивации в этом нет никакой, потому что сотрудник не понимает, что он должен делать в следующем месяце, чтобы получить больше.

Кроме всего прочего, система сбалансированных показателей дает руководителю возможность выстроить рейтинг сотрудников. Причем эта система позволяет сравнить результативность работы и менеджера, и бухгалтера, и продавца. Потому что интегральный коэффициент результативности измеряется по уровню выполнения сотрудником плана. По результатам рейтинга руководитель видит, что у него в компании есть 10-15% "звезд" - наиболее результативных сотрудников. Есть люди, которые растут потихоньку. Но есть и те, которые из месяца в месяц оказываются в низу этого рейтинга. Такой персонал - это претенденты либо на обучение, либо на увольнение.

Некоторые руководители считают, что персонал - это ценность компании. Но на самом деле это не так. Персонал не является ценностью компании, потому что он компании не принадлежат. Единственное, что принадлежит компании, - это технологии управления персоналом. Если вернуться к тому, с чего мы начали, - к повышению стоимости бизнеса, то по любой системе оценки стоимости предприятия никто не оценивает персонал. Оценивают технологии управления персоналом, и стоимость предприятия от этого возрастает. Если у меня есть технологии управления, у меня будет самый лучший персонал, который есть в городе.

Елена Ардальянова