На Японских островах вызревает прообраз человека будущего, нового андрогина, который совместит в себе восток и запад...
Вот уже несколько десятилетий на обширнейшей опытной базе, почти незамеченной человечеством, идет уникальный эксперимент по выведению homo sapiens новой породы.
Григорий Чхартишвили
«Sony is no Baloney» - «Sony – не барахло». Молодому поколению япономанов смысл этого рекламного слогана может показаться странным. Но в 60-е годы прошлого века именно эта надпись появилась на плакатах, рекламирующих товары, производимые безвестной тогда японской фирмой «Sony», которая на сегодняшний день является одной из самых узнаваемых торговых марок в мире, символом технологического совершенства и качества. Этот парадокс обыгран в блокбастере Роберта Земекиса «Назад в будущее», когда существующий в другом времени сумасшедший профессор с недоверием относится к восхищению героя Майкла Дж.Фокса, расхваливающего какой-то электронный гэджет, сделанный в Японии.
Есть ли объяснение этому гигантскому скачку? Как нация, проведшая почти всю свою историю в затворничестве, и еще немногим более сотни лет назад жившая натуральным хозяйством, смогла совершить этот фантастический прорыв? В чем заключается эксперимент, о котором пишет Григорий Чхартишвили? И самое главное, какой урок можем мы, их ближайшие соседи, почерпнуть из опыта японцев?
Конечно же, в рамках статьи раскрыть эту необъятную тему невозможно, поэтому автор видит свою задачу исключительно в попытке рассказать о своем личном понимании этой загадки, пишет японский журнал - Japon...
Писать не японцу о японском менеджменте – это то же самое, что борцу сумо изображать танец Одилии на сцене Большого театра. Даже если все па будут верными, то образ, созданный таким танцором вряд ли адекватно передаст содержание, и в лучшем случае исказит смысл произведения, а в худшем, вызовет отторжение.
Осознавая этот риск, тем не менее, считаю, что, несмотря на сложность задачи, об этой теме писать необходимо и вот по каким причинам.
Во-первых, в соответствии с японским принципом постоянного улучшения качества, оказывается важно не то, где мы сейчас находимся, а то, в каком направлении мы движемся, имея в виду то, что даже если на сегодняшний день наше знание в этой области неполно, не пытаясь его углубить, используя доступные способы познания, мы никогда не придем к другому качеству этого знания.
Во-вторых, используя принцип «думай глобально, действуй локально», автор считает, что, для создания российской науки управления, необходимо изучать лучшие мировые достижения в области менеджмента, и, только после этого принимать решения о возможности и/или необходимости их применения, а также о возможности и/или необходимости их адаптирования к местным условиям.
В-третьих, убежден, что, несмотря на то, что японские компании, работающие в России, можно пересчитать по пальцам, не за горами то время, когда их станет значительно больше, и что назревает необходимость понять, что же может принести России появление японских корпоративных культур.
О специфических особенностях японского менталитета и о том, как это воплощается в японском менеджменте написано столько, что еще раз возвращаться к этому не хотелось бы, но избежать этого не удастся.
Сами японцы объясняют свои успехи термином «wa» - древним словом, изначально описывавшем понятие мира и гармонии, а в прямом значении обозначающем «круг». Переходя в контекст управленческих терминов, он выражает совместную работу менеджеров и простых работников в «кружках семейного типа», в противовес горизонтальным прослойкам, предпочитаемым западным менеджментом.
Именно «wa» отвечает за почти полное отсутствие подтруниваний, выхода за рамки приличий, жалобства, и других непродуктивных типов поведения, неприсущих японским компаниям. Именно «wa» создает взаимное доверие между менеджерами и рабочими, безопасность, гармоничные отношения между работниками на всех уровнях, лояльность компании, свободу от конкурентного давления со стороны коллег и коллективную ответственность как за решения так и за результаты.
Концепция «wa» обеспечивает японцев этической и философской системой «один за всех и все за одного», включающий правила ежедневного поведения. Эта система не требует изучения в бизнес школах или на семинарах, поскольку она является частью культуры, что не останавливает крупные компании проводить курсы по принципам и практике «wa» для вновь набранных сотрудников.
Коноске Мацушита, основатель одной из крупнейших фирм бытовой электроники, до сих пор считается в Японии верховным мастером «wa». Перед тем как уйти на покой он изложил свое видение «wa» в семи принципах менеджмента, которым каждый сотрудник компании должен следовать:
Служба отечеству через работу в компании
Гармония
Сотрудничество
Стремление к совершенству
Вежливость и скромность
Приведение своих интересов в соответствие с интересами коллектива
Благодарность
Понять значимость этих принципов для сотрудников Matsushita и, в какой то степени для всех японцев, можно сравнив эти принципы с десятью заповедями в христианстве, принимая во внимание, что японцы принимают заветы сенсея всерьез.
Тем не менее, мне хотелось бы уйти от традиционного объяснения того, что мы называем японским менеджментом, и сделать это через короткий рассказ о том, как японцы внедряли у себя систему промышленного менеджмента, получившую известность как TQM (Total Quality Management).
Изначально Total Quality Management как концепция родилась в Америке и ее родоначальниками были Shewhart и Deming. Но, поскольку, "нет пророков в своем отечестве", то в Штатах она стала приживаться лишь после японского вторжения с 70-х годов 20 века.
История успеха TQM в Японии очень занимательна и поучительна.
После окончания 2-й мировой войны генерал Макартур, глава оккупационных войск, привлек американских специалистов в области телекоммуникаций, в частности Гомера Сарасона, чтобы они обучили японских менеджеров производству качественных радиоприемников, необходимых для передачи приказов японскому населению.
Сарасон организовал 8-недельные курсы, куда позже привлек Эдварда Деминга, который читал японцам лекции в области промышленного менеджмента, а, конкретно, об использованию цикла постоянного удучшения PDCA (Plan-Do-Check-Act), о важности понимания причин вариативности процессов и об управлении процессами через использование статистических методов.
Кстати, теперь вряд ли покажется случайным, что одними из первых слушателей, посетившими эти курсы были Масахару Мацушита из Matsushita Electric, Такео Като из Mitsubishi Electric’s, Ханзоу Оми из Fujitsu, Бунзаемон Ино из Sumitomo Electric, Акио Морита и Масару Ибука из Sony Corp.
Курсы были настолько популярны, что они продолжались еще 24 года после расформирования Объединенного Командования оккупационных войск.
В Японии Деминг стал культовой фигурой. Был учрежден Приз Деминга, которым награждались лучшие японские компании в области использования статистических методов для улучшения качества. К 1975 году система управления качеством была уже широко распространена в Японии. На основе PDCA японцы начали свои первые шаги в стратегическом планировании управления качеством. В Японии использование цикла PDCA в управлении легло в основу Hoshin Kanri, интегрированного инструмента для среднесрочного управленческого планирования и оценки деятельности, который и по сей день используют большая часть компаний. В России Hoshin Kanri почему-то называют японской экзотикой, хотя в США он активно используется, правда под названием Policy Deployment (примерный перевод - развертывание курса).
Возврат TQM и Hoshin Kanri обратно в Америку и их дальнейшее триумфальное шествие по индустриальному миру началось в 80-х годах 20-го века, после того как японские подразделения американских корпораций начали выигрывать Призы Деминга (Hewlett-Packard, Fuji-Xerox, Texas Instrument).
Возвращаясь к TQM, хотел бы заметить, что правильней было бы говорить об управленческой философии Profound Knowledge Деминга (выжимка философии находится в знаменитых 14 пунктах Деминга), где TQM лишь технический инструмент, который невозможно эффективно внедрить без создания соответствующей организационной культуры. Преимущество японских компаний было в том, что для них такие культуры естественны. Поэтому когда американцы говорят, что в американских компаниях TQM не работает, это свидетельствует лишь о том, что они не смогли построить организации, в которых создан дух постоянного улучшения и сотрудничества.
Кстати, если посмотреть на современные управленческие подходы, такие как, TPM (Total Productive Maintenance), BPR (Business Process Reengineering), уже упомянутый Policy Deployment, Balanced Scorecard, стандариы ISO, Six Sigma, то все они являются модификацией и развитием идей TQM.
Интересно также и то, что вдобавок к тому, что философия Profound Knowledge свое полное воплощение нашла только в Японии, другая интегрированная управленческая философия, так называемая философия создания организационного знания была создана японцем. Именно благодаря ей, ее создатель Икуджиро Нонака сейчас входит в число 50-и наиболее влиятельных теоретиков бизнеса в мире.
Именно эта теория и может помочь объяснить почему именно японцы смогли так эффективно воплотить TQM. Сочетание использования статистических методов для анализа вариативности процессов, т.е. исключительно рациональный подход движения от простого к сложному и от частного к общему, с восточным системным, объемным подходом к процессам познания (от большого к малому, от целого к частному) и дало тот идеальный баланс двух когнитивных подходов, выразившийся в ускорении создания организационного знания. Кроме того, цикл PDCA идеально лег в спиральное мышление японцев в противовес к векторному мышлению американцев и европейцев.
Чтобы понять разницу между векторным и спиральным мышлением приведем японскую притчу в адаптированном изложении.
Опаздывающий на рынок в базарный день японский крестьянин въезжает в город. Не зная дороги, он спрашивает у старца, сидящего у дороги: «Старик, где самая быстрая дорога на рынок?».
Старец неспешно отвечает: «Поедешь быстро – никуда не доедешь».
Нетерпеливый крестьянин раздраженно повторяет: «Мне не нужны твои нравоучения. Скажи, где самая короткая дорога на рынок?”
Старец неспешно отвечает: «Поедешь прямо – никуда не доедешь».
Крестьянин плюнул и хлестнув быков, понесся в город по самой широкой и прямой дорогой, разумно заключив, что именно она и ведет на базарную площадь.
Проехав несколько домов, колесо телеги наскочила на камень, телега перевернулась вместе со всем товаром.
Старец подошел к расстроенному и ушибленному крестьянину, помог ему подняться и сказал: «Я же тебе сказал, поедешь быстро и прямо, никуда не доедешь».
Именно в умении видеть с одной стороны системно, а с другой стороны учитывать мельчайшие детали, и заключается "философский камень" японского менеджмента. Именно за счет скрещивания японского менталитета с американским прагматизмом Япония и совершила свое "экономическое чудо".
В этом и заключается тот уникальный эксперимент по созданию нового человека, который умеет сбалансировать разные способы мышления, создавая новый синтетический склад ума, позволяющий увидеть мир во всем его многообразии.
Какой в этом урок для России? Давайте попробуем предположить, что, учитывая наше уникальное географическое положение между Европой и Азией, повлекшее за собой и совершенно особенный менталитет, сочетающий оба способа видения мира, можно предположить, что мы находимся в начальной стадии того скачка, который по своим масштабам может затмить и японское чудо.
Андрей Матусевич