Бунт на корабле.

Бунт на корабле.

"лояльность

Одна крупная компания, предоставляющая услуги цифровой связи, столкнулась с проблемой, к сожалению, знакомой многим организациям, использующим личные продажи. Sales-менеджеры, достигнув значительных успехов, почувствовали уверенность в своих силах и начали путем шантажа "выбивать" себе более высокую зарплату. А именно - грозили уволиться. Как следовало поступить с бунтовщиками? Об этом рассказывает журнал "Элитный персонал".

Эта, прямо скажем, неприятная история могла бы развиваться по нескольким сценариям:

1. Увольнение бунтарей. Повлечет за собой временное снижение объема продаж. Кроме того, менеджеры наверняка уведут часть клиентов. Никакие документы и расписки не способны это предотвратить. То, что еще недавно руководство рассматривало как благо - личные отношения между менеджерами и заказчиками, - теперь приобретает черты серьезной угрозы для бизнеса.

2. Принятие условий бунтарей. Очень опасный выбор. Сотрудники поняли, что могут давить на начальство. В тайне это продержится недолго. Вскоре у дверей руководителя будет стоять очередь менеджеров с заявлениями на увольнение и аналогичными требованиями.

3. Дипломатия. Вопрос о повышении зарплаты тормозится любыми методами. Руководство не говорит ни да, ни нет. Тем временем самые важные клиенты выводятся из-под контроля нелояльных менеджеров.

В реальности история закончилась тем, что руководство предложило сотрудникам систему, согласно которой они получали значительную сумму в виде годовой премии, если в течение года не болели больше 5 рабочих дней и не совершали серьезных проступков. Чем больше у менеджера был стаж, тем более существенную выплату он получал.

Тем не менее, несколько сотрудников уволились и обманом попытались увести клиентов: "В компании начинаются такие перемены, что за качество услуг мы больше не отвечаем, поэтому уходим в другую компанию, - говорили они. - Если вам нужна надежная связь, пойдемте с нами". Часть клиентов "повелась", но позже некоторые из них вернулись к прежнему провайдеру.

В принципе, в ситуации шантажа со стороны сотрудников лучше всего действует немедленное увольнение. Во-первых, у оставшихся не останется иллюзий на счет успеха этого сомнительного предприятия, а во-вторых, информация о том, что кто-то хотел надавить на руководство и был уволен, еще долго будет передаваться из уст в уста.

Лояльность сложно описать словами. При этом почти каждый знает, что это такое. Один был предан дворовой футбольной команде и ради ее победы был готов на все. Другой испытывал подобные чувства к своему университету, и что-то бесплатно делал на его благо. Лояльность же компании - это фактически ответ на вопрос "почему Вы все еще здесь работаете?" Можно ли купить лояльность?

Лишнего не просит и в беде не бросит

Бывает, новый сотрудник, приходя в компанию, почти ничего о ней не знает, но уже готов гордиться ею, разделять корпоративные ценности, всячески выказывать свою заинтересованность в общем деле. Для лояльных сотрудников работа является значимой ценностью, они думают о ней день и ночь, и, кажется, процветание фирмы заботит их больше, чем собственное благополучие.

Надо ли говорить, что лояльные сотрудники экономически выгодны компании: они хорошо работают за небольшие деньги, не ожидая за это премии. В отличие от не лояльных, которые нуждаются в постоянном контроле, стимуляции, мотивации и т. п.

Правда, у любого явления есть и обратная сторона. "Например, для финансового директора небольшой компании, в которой нет перспектив для роста, лояльность можно рассматривать как зло, - считает Ирина Щавинская, старший консультант консалтинговой группы "Консорт", - поскольку время идет, топ-менеджер ничему не учится, карьера стоит на месте, в итоге нет развития".

Кроме того, лояльные сотрудники часто становятся главными врагами реорганизации компании. Их можно понять: они присягнули на верность одной компании, а в результате может получиться совсем другая, и им придется менять себя. Чтобы снять это противоречие, руководству имеет смысл убедить "оппозиционеров" в том, что именно они являются вдохновителями передовых нововведений.

Как бы то ни было, кому из руководителей не льстит преданность сотрудника? Вопрос в том, "сколько" лояльности необходимо компании.

"Табель о рангах"

По мнению Константина Харского, директора тренинговой компании "Эксперт" и кадрового агентства "Профессиональный менеджер", лояльность конкретного работника может находиться на одном из 6 уровней.

Окружение. Средство формирования лояльности на этом уровне - спецодежда, название компании на бейдже, на служебном автомобиле. Девушки-промоутеры, одетые в маечки с логотипом компании-производителя сигарет на время презентации становятся абсолютно уверенными в том, что эти сигареты - самые лучшие.

Поведение. Сотрудник лоялен компании на уровне поведения, если он в точности выполняет все правила и регламенты компании. Для этого лишь необходимо их составить.

Способности. На этом уровне требуется индивидуальный подход к каждому сотруднику. Для того чтобы выявить способность работника быть лояльным, компания должна признать его важность, заявить, что нуждается в его лояльности.

Убеждения. Есть сотрудники, которые с молоком матери впитали убеждение, что они должны быть лояльны компании, в которой работают. У всех остальных такое убеждение может возникнуть под влиянием руководителя. Часто лояльность на этом уровне формируется в процессе тренингов по строительству команды (team-building).

Ценности. Каждый человек имеет собственную систему ценностей (деньги, семья, любовь и т. д.). И каждая компания имеет свою систему ценностей (прибыль, взаимоотношения, продвижение технологии и т. д.). Если эти системы близки, то сотрудник счастлив, что попал работу именно сюда и лоялен компании "до глубины души".

Идентичность. "Я и компания - одно целое" - это высший уровень лояльности. Он характерен для владельцев компании.

Цена верности

Во всеобщей и повсеместной лояльности нет никакой необходимости. Как образно сказал г-н Харский, никто не станет оборудовать абсолютно все автомобили совершенной тормозной системой: "Зачем она тому, кто не разгоняется свыше 40 км/час? Да и кто согласится за тормозную систему платить вдвое больше, чем за весь автомобиль?" По мнению Вероники Ярных, директора по развитию КГ СЭТ, если 40-60% сотрудников компании лояльны - это уже великолепный показатель. Высокая степень преданности требуется лишь от ключевых фигур компании, уход которых существенно ослабит ее позиции.

"Лояльность сотрудников тесно связана с их мотивацией, - считает Галина Мельникова, генеральный директор HR Partners. - Есть несколько общих моментов, которые мотивируют всех, но при этом по значимости в каждом случае занимают разные места. Разумеется, это: компенсационный пакет, имидж компании, возможность карьерного или профессионального развития, доброжелательная атмосфера в коллективе, личность руководителя. Если выпадает хоть одно из этих звеньев, человек начинает подумывать о смене работы".

Для молодых людей основные мотиваторы - деньги и карьерные перспективы, для людей с большим опытом и на более высоких должностях становятся приоритетными личность руководителя, взаимопонимание в команде, возможность поделиться опытом.

Цель большинства мотивационных программ - снять с сотрудников груз бытовых проблем. В некоторых организациях топ-менеджерам оплачивают услуги риэлторских фирм, аренду летних дач и т. д. Растет популярность льготного кредитования. Расчет прост: если сотрудник захочет сменить работу, то ему придется немедленно вернуть долг. По мнению Александра Хатунцева, специалиста отдела по работе с персоналом British American Tobacco Russia, сегодня одно из наиболее популярных средств мотивации и удержания сотрудников - корпоративное пенсионное обеспечение.

Как ни парадоксально, зарплата является самым краткосрочным мотиватором. Обычно через 3 месяца после ее повышения рвение людей работать "не помня себя" пропадает. Другое дело - накопительная премия по результатам работы за год. Например, в компании Intel сотрудник получает такую премию в виде акций компании. Прибылью по акциям он может распоряжаться, как ему угодно, а сами акции перейдут в его собственность только через три-четыре года, если к тому времени сотрудник будет работать в компании. За несколько лет накапливается значительное количество акций, дающих реальный доход, и терять их при увольнении все больше и больше не хочется.

Выбор инструментов формирования лояльности весьма обширен, но использовать их нужно адресно, взвешивая "в граммах" ценность конкретного сотрудника и усилия, которые компания должна приложить, чтобы его удержать.

Источник: «Золотой Рог»

Оценить статью
(0)