Эффективная синергия группы

Старый горец позвал к себе своего внука — рослого и сильного джигита: «Ты уже взрослый. Пришло время открыть тебе величайшую мудрость, которую я познал в своей жизни. Вот возьми в руку этот маленький прутик и сломай его». Молодой джигит легко переломил его. «А теперь сломай три прутика», — продолжал старик. Джигит так же легко сломал и эти прутики. «А теперь возьми вот этот большой веник из множества прутиков и попробуй его разломать», — продолжил с хитрой улыбкой старик. Внук взял веник и с силой переломил его об коленку. Старец покачал головой и с горечью произнес: «Вах, вах, вах! Дураком родился, дураком и помрешь!»

Конечно, на самом деле мудрый старик имел в виду не прочность сложенных вместе прутиков, а тот эффект синергии, который появляется в группе людей при объединении их действий, когда они ощущают себя одним целым. Данный эффект был известен еще в древние времена и считался даром, посланным свыше.

Синергия (от греческого sinergia — сотрудничество, содружество) — совместная созидательная деятельность людей, в результате которой в процессе их взаимодействия создается качественно новое групповое отношение, а также качественно новый совместный вид энергии. Причем величина ее превышает сумму слагаемых энергий. Условием появления синергии является создание эмоциональной вовлеченности людей, оптимальная структуризация группы и ролевое распределение ее членов, а целью — активизация коллективного мышления и достижение эффекта синергии в группе посредством взаимоусиления участников коллектива.
Теорию синергии разработал автор всемирно известного многоуровневого личностного опросчика американский психолог Рэймонд Бернард Кеттелл. Предложенная им теория группового поведения получила название «теория групповой синтальности». Ключевым в ней является понятие синергии, то есть индивидуальной энергии, предназначенной для развертывания групповой активности. Суть теории заключается в том, что каждый индивид, вступая в тот или иной коллектив, привносит в него определенное количество индивидуальной энергии, предназначенной для развертывания групповой активности. Общее количество энергии, имеющейся у коллектива, Кеттелл и называет синергией. Часть ее (синергия сохранения группы) расходуется на сохранение существования данного сообщества в качестве некой целостности, оставшееся количество (эффективная синергия) направляется на достижение целей, ради которых группа создана. И если в обычной практике часта ситуация, когда на решение внутригрупповых противоречий уходит большая часть синергии, то в хорошо организованном коллективе требуется минимальное количество синергии на сохранение группы, а эффективная ее часть направлена на решение групповой задачи.
Как же добиться оптимальной синергетики и сделать работу коллектива максимально эффективной? И почему далеко не в каждой компании удается вырастить слаженно работающие группы? Ответы эти вопросы можно найти в истории формирования новой системы управления в период перестройки и после. В 1990-е годы все те, кто имел хоть какой-то организационный талант, создали свой бизнес, при этом не всегда цивилизованный, часто выстроенный на авторитарной модели управления, поскольку слишком высоки были риски, и собственник не решался доверить свое дело наемному менеджеру. До сих пор в отечественном бизнесе словом «менеджер» зачастую называют просто сотрудников отдела продаж, телекоммуникации, агентов — короче говоря, малоквалифицированных сотрудников, которые задействованы в процессе продаж. Такое отношение приводит как к обесцениванию самого понятия, так и к отсутствию профессионалов. Из специалистов, даже с зарубежной степенью МВА, топ-менеджер получается только со временем, путем накопления опыта практического применения полученных знаний. Важно и умение быть лидером, а это удел духовно зрелых людей, твердо определивших свою жизненную позицию и не перескакивающих в поисках сиюминутной выгоды с места на место.
Особая проблема — разрывы доверия между собственниками и менеджерами, а также между менеджерами и рядовым персоналом. Если в компании появляется настоящий менеджер-лидер, руководство в лице собственников чаще всего отвергает его в тот момент, когда он делает попытки самостоятельно проявляться, поскольку испытывает страх перед творчеством и новаторством. Рядовой персонал не сразу начинает доверять новатору, руководствуясь принципом «инициатива наказуема». Однако сильный лидер обычно все-таки заслуживает уважения со стороны рядовых сотрудников, хотя это требует от него немалых усилий. И вот как только талантливому топ-менеджеру, работающему «на прорыве», удается наладить данный участок работы — руководство начинает жестко контролировать его, а еще чаще просто увольняет и стремится поставить на его место простого исполнителя. Так и переходят зрелые «топы» из одной компании в другую, с «прорыва на прорыв», и везде их сначала любят, потом боятся. Действия собственников чем-то напоминают историю про царя, который выколол глаза архитектору, чтобы он не смог построить храм лучше того, который уже построил.

При подобном положении вещей эффект синергии группы просто не может быть достигнут, поскольку для его достижения нужны определенные условия и в первую очередь долговременный контакт лидера с группой. Конечно, компания может «удачно» развиваться и в таких условиях. Но далеко не всегда экономический эффект действительно является показателем развития. Печально, если персонал без всякого энтузиазма и надежд на будущее по инерции тянет свою лямку. Часто возникающие конфликты приводят к постоянным увольнениям, текучке кадров. Такие фирмы развиваются не за счет увеличения внутреннего профессионального и интеллектуального потенциала персонала, а за счет притока дешевой рабочей силы.

Отвечают ли подобные компании требованиям современности? Не тормозят ли они экономическое развитие государства в целом, не провоцируют ли приток дешевой рабочей силы из регионов, когда своей и так хватает? Вместо того чтобы создавать возможность для развития сильных менеджеров в рамках своего бизнеса, собственник держит каждый их самостоятельный шаг под контролем и не дает им расправить крылья.
Получается, мы пришли к тому, от чего пытались убежать в период перестройки. Только раньше тоталитарный режим создавал помехи мотивации, а теперь тоталитарный контроль со стороны собственников компаний.

В данном случае, конечно, положительную роль могут сыграть и государство с его грамотным законодательством, и профессиональные союзы. Но пока законы работают очень слабо, а хозяева бизнеса не позволяют организовывать профсоюзы.

И все-таки мне хотелось бы верить, что синергия в нашей стране возьмет верх над разобщенностью. Как среди богатых людей предреволюционной эпохи находились приверженцы социальных преобразований, так и среди современных собственников попадаются порядочные и справедливые люди, которые не ищут, где можно купить на грош пятаков, и понимают различие между серым веществом и серой массой.
Подобные люди обычно собирают вокруг себя столь же талантливых людей и не боятся, что кто-то подорвет их авторитет своими яркими новаторскими идеями и навредит бизнесу, проявляя собственную инициативу. Их отношения со своими наемными менеджерами построены на признании достижений, уважении к знаниям, профессионализму, компетенции и т. п.
Руководитель фирмы в контексте современного инновационного менеджмента приобретает роль играющего тренера. Это означает, что он должен тратить все больше времени на формирование и развитие команды, способной самостоятельно принимать и реализовывать решения по широкому кругу проблем. Ему необходима способность вселять веру в возможность позитивных изменений в судьбе не только всей компании в целом и особенно ее собственников, но и каждого сотрудника. Лишь при таком положении вещей будет достигнуто взаимное доверие, только тогда фирма превратится в систему, накапливающую свою внутреннюю потенциальную позитивную энергию, а не тянущую ее из внешней среды. В таком коллективе меняется все: лица людей, поведение, отношение друг к другу и к работе. И большинство сотрудников не бросят компанию не потому, что побоятся не найти другой работы, а потому, что чувствуют собственную значимость и приверженность своей фирме.
В подобных компаниях люди зачастую готовы к преодолению трудностей, к длительному марафону, всегда ведущему к развитию и высоким коллективным достижениям. Даже если бизнес, которым занимается компания, не самый прибыльный и зарплаты не самые высокие, внутренняя удовлетворенность людей компанией и ее руководством значительно выше, чем там, где каждый выживает самостоятельно и тратит силы на преодоление трудностей, являющихся следствием безграмотного руководства.
Подводя итоги вышесказанному, хотелось бы выделить принципы, при соблюдении которых в группах появляется эффективная синергия.

На уровне планирования

1. Миссия, объясняющая роль организации в экономическом сообществе.

2. Разделяемая в равной степени всеми членами группы общая долговременная цель.

3. Установка на доверие и позитивное отношение к людям со стороны менеджеров и собственников.

4. Желание учиться и развиваться у большинства работников, менеджеров, собственников, превращение организации в обучающуюся.

5. Корпоративные ценности и руководящие принципы, определяющие внутренние процессы и среду.

На уровне организационной структуры

1. Гибкая система менеджмента.

2. Система лидерства — взаимоотношения лидеров, карьера, ротация, создание новых структур.

3. Поощрение создания свободных групп, команд.

4. Четкое описание функций, процессов, процедур, эталонов качества.

5. Доступность экономической информации любому нуждающемуся в ней подразделению.

На уровне материального стимулирования

1. Соучастие всех работников в достижении целей бизнеса и его доходах.

2. Связь зарплаты, надбавок и бонусов с успешностью компании.

3. Достойный уровень оплаты труда.

4. Материальное стимулирование, связанное с показателями (индексами) роста.

5. Соучастие в распределении рисков бизнеса.

На уровне социальных гарантий

1. Справедливость и гарантии будущего.

2. Наличие соцпакета.

3. Защита работников в случае болезней, при достижении пенсионного возраста, от опасностей внешней среды.

4. Защита топ-менеджеров — контракты, ограничивающие сроки пребывания на должностях, компенсационные выплаты при расторжении контрактов.

5. Система оплаты труда, привязанная к инфляции.

Понимание того, что вместе люди могут заработать больше, чем по отдельности, приводит к устранению всех видов внутренней борьбы, растрачивающей энергию, к созданию качественно новой корпоративной среды, к использованию всех возможностей персонала для развития цивилизованного бизнеса.

О. В. Василевская, декан факультета дистанционного образования Международного института социальных наук

 

Журнал "Работа & Зарплата"