Инициатива наказуема

Новые идеи вредны для компании. Если они не инициированы сверху.
Наверняка каждому знакома ситуация, когда руководитель объявляет коллективу о своем очередном решении, а для вас, рядового сотрудника, очевидно, что этот шаг не принесет компании ожидаемых дивидендов. Что делать в такой ситуации - выполнять указания начальства или попытаться убедить руководителя в том, что он поступает неправильно?
Размышляет над этой ситуацией директор Дальневосточного консалтингового центра "Партнер" Евгения Водопьянова, с которой беседует деловая газета «Золотой Рог»:
- Действительно, цели и представления директора компании и менеджера среднего звена различаются. Очевидно, что у рядового сотрудника взгляд на всё, что происходит в компании, уже, чем у руководителя. Кроме того, решение, кажущееся неверным, может быть тактическим шагом, который сотрудник не в состоянии видеть и понимать. Так что прежде чем отправляться в кабинет директора и затевать переговоры на предмет состоятельности распоряжения, нужно очень внимательно прислушаться к себе и честно ответить на несколько простых вопросов: "Какова моя цель? Что я хочу получить в этой ситуации? Почему мне так важна моя позиция?". Если человек честен сам с собой, то ему станут очевидны его истинные намерения: отстоять интересы компании, в которой работает; облегчить себе условия и поставленные задачи; получить подтверждение своей значимости или приблизиться к властвующей руке. Руководитель, принимающий решение, целиком и полностью отвечает за результат и все возможные последствия. Если в процессе появляется менеджер среднего звена, то он должен очень четко понимать, что определенная доля ответственности ляжет и на него. Если же вдруг в случае принятия руководителем неправильного решения ответственность ложится на плечи линейного менеджера, то "получившей по заслугам" стороне стоит подумать о том, что ждёт его в стенах компании, где за ошибки менеджмента расплачивается рядовой сотрудник. Следующее, на что необходимо обратить внимание, - это эмоциональный настрой. Как правило, в таких ситуациях человека переполняют эмоции, и первое, чем он делится с руководителем, - своими переживаниями и чувствами по этому поводу. На что руководитель тоже отвечает встречными переживаниями - кто дал право оспаривать мои решения, почему этот человек заступает на территорию директора, "чьих будешь"?! Поэтому если сотрудник все же начал диалог с руководителем, то эмоций вообще не должно быть. Необходимы и приемлемы только факты, цифры, аналитические выкладки. И никакого личного отношения к этому. Грамотные руководители, как правило, на корню пресекают подобные попытки своих подчиненных дать совет. Как известно, ценность работника заключается в первую очередь в его исполнительности, и главная обязанность наемного менеджера - в точности выполнять распоряжения начальства. Пользуясь терминологией Владимира ТАРАСОВА, подчиненный, пытающийся оспорить руководителя, вовлекает последнего в управленческий поединок, покушаясь на святая святых - Управление. Это следует мгновенно и очень точно останавливать, оптимально - пресекать накануне действия. Если этого не сделать, то один из возможных исходов - появление человека, который со временем становится "серым кардиналом" и который, по мнению коллектива, постоянно "спасает" компанию. А найдутся ли у менеджмента управленческие ресурсы, чтобы поставить такого сотрудника на место и выровнять ситуацию? Примеров тому масса. Не верьте словам: - "Я просто спросил"! Вчера подумал, сегодня спросил, а завтра - ждите поступка. Всегда следует очень внимательно относиться и к различным идеям и рацпредложениям, которые зреют внутри компании по инициативе снизу. И совершенно правильно говорят о том, что инициатива должна быть наказуема. Если у сотрудника постоянно возникают какие-то идеи, то стоит подумать над тем, чем загрузить такую неординарную личность. Это свидетельствует о том, что менеджеру просто стало скучно, он с легкостью справляется со своими обязанностями и ему просто нечем больше заняться. Кстати, об этом подчиненный может не стесняясь сказать своему начальнику. Но здесь руководитель должен соблюсти другую закономерность: хочешь больше полномочий, получай и больше ответственности". После всего вышесказанного возникает закономерный вопрос: как же в таком случае быть с новыми идеями, которые питают каждую компанию, без которых невозможно развитие и движение вперед? Самостоятельно руководитель вряд ли сможет на протяжении многих лет генерировать яркие идеи и новые проекты. И где тогда место пословицы о том, что одна голова хорошо, а две лучше, исторически доказавшей свою справедливость? "Действительно, без новых идей, инициатив невозможно движение компании вперед, - продолжает Евгения Водопьянова. - Но их появление должно быть ИНИЦИИРОВАНО руководством. То есть топ-менеджмент должен найти такой приемлемый для себя формат, в котором рядовые сотрудники могли бы высказаться, поделиться своими идеями, проявить инициативу. Но эта инициатива должна быть УПРАВЛЯЕМА, находиться под пристальным контролем, и директор может в любой момент повернуть ее в нужное ему русло. Очень многие компании уже нашли такой формат общения с сотрудниками: в одних - это ежедневные планерки, в других - специально организованные совещания, в третьих - "мозговой штурм" на заданную тему и т. д. Это, бесспорно, приносит свои результаты, и компания выходит на качественно новый уровень, и сотрудники чувствуют себя членами одной команды, делающей большое дело.