Информационное агентство www.iamik.ru
Один из первых уроков коронавируса, даже на этой ранней стадии пандемии, заключается в том, что вы никогда не сможете спланировать всё.
Однако последующий урок должен вселить в нас надежду. По крайней мере, мы сможем быть более устойчивыми во время серьезных неожиданных сбоев, которые еще неизбежно будут.
Мы видим это это повсюду. Поскольку государственные должностные лица ввели режимсамоизоляции, эта ситуация усилила давление на арендодателей в сфере управления недвижимостью и замедлила движение на коммерческих площадках, что заставляло задумываться игроков этого рынка о том, как стать более устойчивыми.
Они пришли к выводу, что должны прекратить тратить время на планирование и приняли систему «сейчас, потом, позже» для принятия решений во время кризисов. Сегодня, несмотря на пандемию, они эффективно добиваются прогресса в вопросах, которые находятся под их контролем, и располагают драгоценным временем для поиска изменений, которые могут произойти или не произойти в ближайшем будущем.
Что самое главное?
«Сейчас, потом, позже» - это не сложная стратегия управления временем. Она побуждает людей немедленно сосредоточиться на неотложных вопросах, следить за тем, что нужно решать завтра, и откладывать решение непредвиденных обстоятельств, которые зависят от слишком многих неизвестных факторов.
Обратите внимание, что у каждого шага есть подзадачи. Чтобы знать, что сейчас требует ресурсов компании, руководители должны иметь возможность эффективно собирать информацию - как на рабочем месте, так и за его пределами. Какие сотрудники следят за клиентами, инвесторами, поставщиками и другими заинтересованными сторонами во время кризиса? Знают ли руководители об общественных директивах, которые меняются каждый день? Обучаются ли сотрудники "в поле" передовым приемам? Ответы на эти вопросы не могут ждать.
То же относится к определению того, что будет дальше. Но для достижения следующего шага лидеры должны разработать механизмы определения приоритетных краткосрочных и среднесрочных целей. Могут ли генеральные директора зависеть от внутренних структур, которые позволяют беспрепятственно и своевременно принимать решения и внедрять их? Или они должны проводить совещания, которые могут быть громоздкими, но приводить к принятию более эффективных решений и составлять списки из-за итеративного процесса выработки решений?
Наконец, ключевым является решение отложить принятие некоторых решений на потом. Это единственный способ максимизировать реагирование компании на данный момент и на следующий день.
Но так ли плохо планирование?
В обычное время у каждого бизнеса должен быть план. Но вы не можете планировать непредвиденные обстоятельства, когда бизнес-климат может измениться, когда новые законы и правила неизбежны, или, как в нашем текущем кризисе, постоянно меняются угрозы в общественном здравоохранении. На этом этапе планирование - просто пустая трата времени.
Что делать вместо этого? Реагируйте быстро. Тратьте ресурсы таким образом, чтобы они срабатывали немедленно. Таким образом, вы не будете тратить время и деньги на пересмотр устаревших планов.
Эта стратегия не про отмену обязательств. Речь идет о том, чтобы отложить нерешенные вопросы до тех пор, пока не настанет их время. Как вы узнаете, когда оно настанет? Через некоторое время вы поймете, правильно ли вы отслеживали то, что сейчас необходимо, сосредотачивали внимание на том, что будет дальше, и намеренно не растрачивали энергию на проблемы, с которыми, как вы знали, вы сможете разобраться позже.
Как это делают летчики-истребители
Военно-воздушные силы США имеют концептуальную модель для пилотов-истребителей, называемую OODA (observe, orient, decide and act) - «наблюдай, ориентируйся, решай и действуй» - которая может помочь вам думать о кризисном управлении. Самым важным шагом в цикле является ориентация или каталогизация своих слабых сторон, сильных сторон, предубеждений, предыдущего опыта и недавней аналитики, а затем применение этих идей к рассматриваемым вопросам. Другими словами, если вы знаете свою миссию, вы и ваша команда честны друг с другом, и вы точно определили, что срочно, а что нет, тогда вы должны знать, что необходимо сейчас, а что можно отложить на потом.
Например, риск-менеджеры, что неудивительно, стремятся сосредотачиваться на непредвиденных обстоятельствах, которые влияют на их конкретные отрасли. Финансовые учреждения контролируют свои коэффициенты кредитного плеча на случай кредитного кризиса. Технологические компании усиливают свою безопасность, чтобы предотвратить взлом. Производители налаживают связи с резервными поставщиками на случай нехватки существующих.
Это планирование важно для уверенности.
Но когда происходит экстремальное или беспрецедентное событие, эти планы почти всегда рушатся - потому что они направлены на поддержание бизнеса в обычном режиме вместо того, чтобы справляться с настолько масштабным срывом, что к нему никто не мог подготовиться. Если руководители знакомы с внутренней кухней своей компании, они могут немедленно включить режим «сейчас, потом и позже» и быстро отделить прессинг от менее насущных потребностей, выдержать бурю, пока они в ней.
Цель не в том, чтобы предсказать неопределенность. Когда легко потерять голову, нужно использовать модель мышления. Прямо сейчас лучше отказаться от пятилетних планов и готовиться к поворотам, которые мы не можем предсказать.
Однако последующий урок должен вселить в нас надежду. По крайней мере, мы сможем быть более устойчивыми во время серьезных неожиданных сбоев, которые еще неизбежно будут.
Мы видим это это повсюду. Поскольку государственные должностные лица ввели режимсамоизоляции, эта ситуация усилила давление на арендодателей в сфере управления недвижимостью и замедлила движение на коммерческих площадках, что заставляло задумываться игроков этого рынка о том, как стать более устойчивыми.
Они пришли к выводу, что должны прекратить тратить время на планирование и приняли систему «сейчас, потом, позже» для принятия решений во время кризисов. Сегодня, несмотря на пандемию, они эффективно добиваются прогресса в вопросах, которые находятся под их контролем, и располагают драгоценным временем для поиска изменений, которые могут произойти или не произойти в ближайшем будущем.
Что самое главное?
«Сейчас, потом, позже» - это не сложная стратегия управления временем. Она побуждает людей немедленно сосредоточиться на неотложных вопросах, следить за тем, что нужно решать завтра, и откладывать решение непредвиденных обстоятельств, которые зависят от слишком многих неизвестных факторов.
Обратите внимание, что у каждого шага есть подзадачи. Чтобы знать, что сейчас требует ресурсов компании, руководители должны иметь возможность эффективно собирать информацию - как на рабочем месте, так и за его пределами. Какие сотрудники следят за клиентами, инвесторами, поставщиками и другими заинтересованными сторонами во время кризиса? Знают ли руководители об общественных директивах, которые меняются каждый день? Обучаются ли сотрудники "в поле" передовым приемам? Ответы на эти вопросы не могут ждать.
То же относится к определению того, что будет дальше. Но для достижения следующего шага лидеры должны разработать механизмы определения приоритетных краткосрочных и среднесрочных целей. Могут ли генеральные директора зависеть от внутренних структур, которые позволяют беспрепятственно и своевременно принимать решения и внедрять их? Или они должны проводить совещания, которые могут быть громоздкими, но приводить к принятию более эффективных решений и составлять списки из-за итеративного процесса выработки решений?
Наконец, ключевым является решение отложить принятие некоторых решений на потом. Это единственный способ максимизировать реагирование компании на данный момент и на следующий день.
Но так ли плохо планирование?
В обычное время у каждого бизнеса должен быть план. Но вы не можете планировать непредвиденные обстоятельства, когда бизнес-климат может измениться, когда новые законы и правила неизбежны, или, как в нашем текущем кризисе, постоянно меняются угрозы в общественном здравоохранении. На этом этапе планирование - просто пустая трата времени.
Что делать вместо этого? Реагируйте быстро. Тратьте ресурсы таким образом, чтобы они срабатывали немедленно. Таким образом, вы не будете тратить время и деньги на пересмотр устаревших планов.
Эта стратегия не про отмену обязательств. Речь идет о том, чтобы отложить нерешенные вопросы до тех пор, пока не настанет их время. Как вы узнаете, когда оно настанет? Через некоторое время вы поймете, правильно ли вы отслеживали то, что сейчас необходимо, сосредотачивали внимание на том, что будет дальше, и намеренно не растрачивали энергию на проблемы, с которыми, как вы знали, вы сможете разобраться позже.
Как это делают летчики-истребители
Военно-воздушные силы США имеют концептуальную модель для пилотов-истребителей, называемую OODA (observe, orient, decide and act) - «наблюдай, ориентируйся, решай и действуй» - которая может помочь вам думать о кризисном управлении. Самым важным шагом в цикле является ориентация или каталогизация своих слабых сторон, сильных сторон, предубеждений, предыдущего опыта и недавней аналитики, а затем применение этих идей к рассматриваемым вопросам. Другими словами, если вы знаете свою миссию, вы и ваша команда честны друг с другом, и вы точно определили, что срочно, а что нет, тогда вы должны знать, что необходимо сейчас, а что можно отложить на потом.
Например, риск-менеджеры, что неудивительно, стремятся сосредотачиваться на непредвиденных обстоятельствах, которые влияют на их конкретные отрасли. Финансовые учреждения контролируют свои коэффициенты кредитного плеча на случай кредитного кризиса. Технологические компании усиливают свою безопасность, чтобы предотвратить взлом. Производители налаживают связи с резервными поставщиками на случай нехватки существующих.
Это планирование важно для уверенности.
Но когда происходит экстремальное или беспрецедентное событие, эти планы почти всегда рушатся - потому что они направлены на поддержание бизнеса в обычном режиме вместо того, чтобы справляться с настолько масштабным срывом, что к нему никто не мог подготовиться. Если руководители знакомы с внутренней кухней своей компании, они могут немедленно включить режим «сейчас, потом и позже» и быстро отделить прессинг от менее насущных потребностей, выдержать бурю, пока они в ней.
Цель не в том, чтобы предсказать неопределенность. Когда легко потерять голову, нужно использовать модель мышления. Прямо сейчас лучше отказаться от пятилетних планов и готовиться к поворотам, которые мы не можем предсказать.